Entrevistas | Fabián Repetto, director de planeamiento estratégico de CIPPEC

[Nota del Editor: Entrevista a Fabián Repetto, nuevo director de planeamiento estratégico de CIPPEC. Relata la creación y evolución del rol creado, cuál es su función, alternativas a la hora de renovar la agenda de investigación en un Think Tank y la importancia de la evidencia en la elaboración de políticas. Menciona a su vez el decálogo de transformaciones de la institución resumidos en CIPPEC 2020.]

Federico Frascheri (FF): ¿Cuál es tu nuevo rol en CIPPEC?

Fabián Repetto (FR): Entre enero y febrero de 2016, asumí un rol que no existía: el de dirección de planeamiento estratégico. Sucedió a partir de un cambio en la dirección ejecutiva y en el marco de un proceso que se venía delineando desde 2015, que era pedirle a una consultora muy conocida, McKinsey, que apoyara un proceso de pensar CIPPEC a mediano plazo. Lo que acordamos fue que los términos de referencia de mi cargo estuvieran directamente involucrados en tomar esos insumos, que se tradujeran a un plan concreto y yo lo monitorease y liderase. El protoborrador que heredé tenía 13 grandes desafíos, y lo estilizamos a 10. En algunos tengo responsabilidad directa; en otros, acompaño procesos que lideran colegas. Alinear financiamiento a las prioridades estratégicas es un tema que lidera desarrollo institucional y parcialmente el área de gobierno; y la parte de comunicación, un capítulo importante del CIPPEC 2020 –el nombre de la propuesta de pensar CIPPEC a mediano plazo-, lo lidera el equipo de comunicación. Un ejemplo típico en el que tengo que empujar es lo que tiene que ver con las iniciativas que van a dar cuerpo a las grandes prioridades de CIPPEC. Ahí mi rol es ser abogado del diablo, tábano que presiona a mis colegas directores para que transiten de una cartera más orientada a proyectos, a iniciativas de mediano o largo plazo.

Creamos ese cargo porque el cumplimiento de estos objetivos no podía quedar en la órbita exclusiva de la dirección ejecutiva, que ya tenía demasiado con la transición. Fue un rol que se discutió y aprobó en el Consejo de Administración (CA), que pidió monitorear los avances del plan. Es un rol que puede tener una finitud en el tiempo. De hecho, yo acordé con la dirección ejecutiva un acuerdo hasta fin de año. Uno podría pensar que si los 10 desafíos están afrontados y encaminados para fin de año, ¿para qué seguir con la función? Se la puede hacer desaparecer, y con una buena memoria institucional reactivarla dentro de 8/10 años, cuando la organización se vuelva a pensar a sí misma. También se puede revisitar la función con una visón más prospectiva de mediano o largo plazo. Es una discusión que todavía no hemos dado pero me gustaría plantear.

FF: ¿Tomaron como referencia a algún centro de investigación para crear el nuevo cargo, o recibieron alguna recomendación?

FR: No. En algún momento, cuando Fernando Straface comenzó a dibujar el esquema de la transición -que fue muy rápida, porque entre que le ofrecieron irse al GCBA y asumió pasaron 10 días-, una opción que barajamos y donde sí había antecedentes internos era recrear la figura de director de políticas. Cuando Nicolás Ducoté y Miguel Braun estaban en la institución, Nicolás era el director ejecutivo: manejaba las relaciones públicas y la búsqueda de financiamiento. Miguel se guardaba el rol de definir los temas prioritarios y meterse a discutir los contenidos de políticas con los programas. Después nos dimos cuenta que los desafíos no eran sólo de políticas, sino de carácter más sistémico. Entonces creamos esta posición.  

FF: Tu nueva posición es transversal con respecto a los programas, y al mismo tiempo  coincide con la asunción de la nueva dirección ejecutiva. ¿Cuáles son los riesgos de solapamiento y oportunidades de complementariedad?

FR: Yo siempre tuve en claro que CIPPEC necesitaba una dirección ejecutiva muy legitimada,  sólida y fuerte. Tanto la nueva directora como yo teníamos un signority muy parecido y los dos veníamos de liderar programas de políticas durante muchos años. Teníamos la ventaja de que habíamos trabajado mucho tiempo antes, y que tenemos una muy buena relación personal. Además, muchas de las batallas que estamos dando hoy las habíamos empezado a empujar juntos cuando estábamos en el Comité Ejecutivo; muchas de las cosas que hoy discutimos, son cosas que hemos puesto sobre la mesa. Lo hemos hablado mucho con la directora ejecutiva: hemos conformado un muy buen equipo. Hay inevitablemente cuestiones… no de solapamiento, pero sí de ir construyendo un equipo de trabajo funcional a la institución. Si bien ya teníamos comunicación fluida por teléfono, institucionalizamos una reunión periódica todos los lunes. Un día no casual, porque ahí definimos algunos temas que se discuten los martes en Comité Ejecutivo y era funcional como preparatoria de temas sensibles en el marco de CIPPEC 2020.

FF: ¿Qué es CIPPEC 2020?

FR: Es un plan de transformaciones y de fortalecimiento de aspectos que la institución tenía que realizar. Es un decálogo con los siguientes desafíos: definir una nueva misión, definir la agenda prioritaria, mejorar los estándares de calidad de lo que hacemos y discutir a qué se los aplicamos, preguntarnos por el impacto o al menos la incidencia, alinear financiamiento para que las fuentes se orienten a esas prioridades y no a otros proyectos, mantener el recurso humano estratégico y reclutar nuevo en función de las prioridades, avanzar en procesos de innovación en procedimientos internos -entre los que está la creación de una nueva página web basada en contenidos y tener una buena base de datos de datos fiscales, sociodemográficos y estadísticos en general-, redefinir eventualmente el órgano de gobierno en CIPPEC -definimos que sean los mismos órganos los que se redefinan a sí mismos, porque somos una institución gobernada por el CA y no podía el staff proponerle al CA un cierto tipo de reforma-, evaluar el desarrollo de nuevos productos revisando los canales y formatos de comunicación, y evaluar la expansión del público objetivo con potenciales nuevas asociaciones.

Una cuestión importante es que acordamos una serie de recursos presupuestarios que están bajo el renglón de CIPPEC 2020. Yo pedí eso para dejar en claro que mis términos de referencia tenían efectividades conducentes con el presupuesto. Está vinculado a aspectos importantes que hay que hacer, como la página web, o la cuestión del fondo de capacitación, donde el año pasado veníamos con un presupuesto muy acotado, presioné con los representantes de recursos humanos y la misma directora ejecutiva, y duplicamos el presupuesto. Esos presupuestos del fondo de capacitación están bajo el renglón del CIPPEC 2020. Esto me permite tener los resortes básicos para orientar las políticas. Es una de las condiciones que pedí. Un resorte para que las cosas se realicen es no sólo tener espalda política y legitimidad con los directores, sino también el recurso presupuestario.

FF: ¿Identificás alguno de los puntos del decálogo que sea prioritario para el desarrollo de la institución y al que le hayas puesto mayor énfasis?

FR: El nudo gordiano de las reformas es poner foco estratégico. Yo creo que el desafío número dos es el prioritario. Sin esa definición, el resto es un ejercicio vacío: cualquiera reflexión sobre calidad, tiene que definirse aplicada a qué; la discusión sobre impacto podía volverse abstracta si no se refería, por ejemplo, a la iniciativa de primera infancia, educación o de monitoreo y evaluación; alinear financiamiento alrededor de los focos estratégicos, porque si no teníamos que seguir buscando para cualquier proyecto; no podíamos construir una nueva página web si no lo hacíamos en función de contenidos para mostrar y editorializar. Mi mayor obsesión es ir construyendo esas grandes líneas con el staff. No es fácil, porque veníamos de una situación muy atomizada, muchos proyectos fuera del foco estratégico, por la amplia estructura de recursos humanos que hay que sostener. Muchas veces se toman proyectos para pagar estructura, y eso te saca de foco. Está muy bien que estemos todos en blanco, pero tiene retos. La pregunta que nos tenemos que hacer es cómo orientamos al mejor recurso humano para mantener esos proyectos estratégicos.  

FF: ¿Qué se tiene que tener en cuenta a la hora de renovar la agenda de investigación? ¿En qué consistirán las iniciativas?

FR: Las iniciativas y los proyectos estratégicos son la expresión de a lo que apunta CIPPEC como señal de identidad para los próximos años. Y que de alguna manera haya o no financiamiento, se propone trabajar.

Con respecto a las cuestiones a tener en cuenta cuando se piensa de nuevo la agenda, una decisión posible es hacer tabula rasa: no darle mucha importancia a lo que ya tiene la institución en marcha. Ahí se te abre un árbol de decisiones: definir en un comité muy pequeño cuáles son los temas que el país necesita y en los que se tiene algo para aportar y reconstruir la institución alrededor de esos temas; o abrir un proceso de consultas a un conjunto de stakeholders que permita trabajar esto de un modo más amplio y estratégico. Yo voy por la segunda rama, donde se tiene que discutir con muchos actores, en particular con el sistema político.

Existe un segundo supuesto, que es trabajar al mismo tiempo y siempre con iguales estándares de calidad y con la misma vocación de incidencia, temas de coyuntura -de un período de gobierno, no el diario del día- y temas que probablemente no estén en la coyuntura pero que se entienda que aportan al sistema político. Cuando yo me estaba yendo de CIPPEC, habíamos acordado con Straface que yo quedaba a cargo de la iniciativa de Juventudes. Sabíamos que ningún gobierno lo iba a tomar como tema prioritario para el período 2016-2019, pero nos parecía un tema que la sociedad argentina tenía que mirar de manera integral. La pregunta es cómo construís un conjunto de temas prioritarios que sea capaz de dialogar con la coyuntura, pero dejar planteados otros temas que eventualmente esperan su ventana de oportunidad. Ese razonamiento se aplica no para el mundo de tabula rasa, sino para el que realmente sucedió: decidimos mantener y aprovechar los activos que CIPPEC ya tenía. Aun sabiendo que no necesariamente todos los programas estaban en la misma capacidad de producir cosas de alta calidad, por distintas razones. Definimos además que cada programa le ponga foco estratégico a su acción.  

FF: ¿Por qué eligieron esta línea y no la de tabula rasa?

FR: A mí me gusta más el shock que el gradualismo, pero entendí que gran parte de la legitimidad de CIPPEC era el recurso humano ya constituido y que efectivamente se estaban trabajando temas que no estaban muy fuera de los focos estratégicos. Además no había condiciones de economía política para cerrar un programa. En el único que se cerró, que fue el de Justicia, aprovechamos la oportunidad porque se había ido todo el equipo y no teníamos una agenda de trabajo clara.

FF: ¿En cuál de los vectores de incidencia que se están trabajando actualmente -análisis, desarrollo de capacidades, promoción del diálogo, apoyo a implementación, monitoreo y evaluación- considerás que deberías poner más énfasis desde tu posición de director?

FR: Desde mi rol, el objetivo es lograr que los proyectos, en particular los estratégicos, internalicen esos vectores de incidencia y que nos demos colectivamente discusiones en las que planteemos de qué hablamos cuando hablamos de incidencia. Mi rol también es ser el malo de la película a la hora de romper mitos, como cuando tenemos 3.000 menciones en prensa y creemos que somos grandes jugadores del juego político, pero en realidad nadie nos da importancia. En una presentación que hice en reunión de directores hablé sobre el tema de subsidios, trabajado por el Área de Desarrollo Económico y que es un tema en boga en la Argentina. Si nos apuran diríamos que sí, un tema de incidencia de CIPPEC ha sido el tema subsidios. ¿Por qué? ¿Porque se habla del tema? Si ves las recomendaciones del documento, donde se proponía incrementalismo puro, vis a vis el shock de las reformas que se hicieron, por suerte no incidimos en esa línea de trabajo. Pero a veces creemos que porque se habla de los temas que CIPPEC habla, eso es incidencia. Otro mito, como el de las 3.000 publicaciones.

También nos falta definir qué significa un curso en CIPPEC. O cuáles son los estándares de calidad: ¿que la gente se quede contenta porque la plataforma no se cayó, o que cambió su comportamiento organizacional? Es una discusión no menor.

El reto es empujar en esa dirección. No me veo jugando en ningún vector en particular, sino que el éxito de mis términos de referencia es que los proyectos estratégicos de CIPPEC tengan incidencia y que yo haya colaborado en forzar en el mejor de los sentidos a que usemos los vectores de incidencia, los monitoreemos y seamos capaces de decir “hasta acá llegó el DPP. Nadie más incide con un DPP”. Esto implica la prueba del ácido: preguntarle a un actor político de nuestra contraparte si el documento le sirvió. Y no nos animamos a hacerlo, porque te pueden decir “no me sirvió de nada, lo tiene ahí un asesor y nunca me contó qué decía”. Eso nos desmontaría una de nuestras razones de ser.

FF: ¿Qué rol ocupa la evidencia y la investigación en el ciclo de vida de las políticas públicas? En caso de no ser satisfactorio, ¿qué rol debería ocupar y qué falta para alcanzarlo?

FR: Dos anécdotas. Yo soy licenciado en ciencia política, primera camada de ciencia política de la UBA. Nos recibimos cuatro, año ’89. Teníamos la fantasía de cómo era estar cerca de un político. Fin del gobierno radical, teníamos de decano en la Facultad de Ciencias Sociales a (Juan Carlos) Portantiero, un gran sociólogo. Junto con Emilio de Ípola, le habían escrito a (Raúl) Alfonsín el discurso de Parque Norte, cuando se quería crear el Tercer Movimiento Histórico: año ’85. Cuando egresamos, nos recibió Portantiero y le preguntamos “qué es esto de hablar con un presidente”. Y él dice una frase fantástica: “No, mire, hay mucho mito alrededor de eso. Nosotros lo que hicimos con de Ípola fue sacar unos papers, se los pasamos al Coty Nosiglia, y él escribió el discurso”. Está la fantasía de los intelectuales -y CIPPEC está formado por intelectuales, aunque no seamos académicos en sentido puro-, que reifican la evidencia. Lo que aprendí por conversar con muchos actores políticos, es que la evidencia es un recurso más, con suerte, de los insumos con los cuales los políticos toman decisiones. Entonces: cuidado con el fetiche de la evidencia. ¿Significa que no hay que producirla? No. Pero es un insumo más, que depende de esta segunda anécdota:

Cuando doy clases, planteo que un asesor de política pública como lo pueden ser centros de pensamientos como CIPPEC, tiene que tener claro si está trabajando con Bachelet o con Kirchner. Bachelet se tomó dos años para la reforma del sistema previsional de su primer gobierno. Creó la Comisión Marcel, nucleó a todos los partidos políticos, a todos los expertos, sindicatos, empresas, CEPAL. Dos años tardó la comisión en formularle propuestas a la presidenta, que eligió una con un poquito de la otra, la mandó al Congreso, que después la aprobó. Dos años, con mucha evidencia en el medio. Néstor y Cristina tardaron literalmente 48 horas en tomar la decisión de reestatizar los fondos de pensión. Entonces, si vos sos CIPPEC, tenés que tener en claro si estás trabajando con alguien más cercano a Kirchner o a Bachelet. Por supuesto que nuestro público ideal es alguien más cercano a Bachelet: alguien que espera el paper y que espera la infografía. Pero ese puede no ser el caso.