Entrevistas|Cooperación Sur-Sur entre Think Tanks y vinculación institucional.

[Nota del Editor: Continuando con el ciclo de entrevistas a thinktankers, en esta oportunidad es el turno de Leif Moestue, coordinador de Desarrollo Institucional de CIPPEC, que nos presenta cómo se desarrolla la vinculación con representantes de otras organizaciones y nos cuenta sobre las potencialidades en materia de cooperación Sur-Sur entre Think Tanks. La entrevista fue realizada por Federico Frascheri.] 

Federico Frascheri (FF): ¿Qué trabajo realizás en Cippec? ¿Cuál es tu experiencia en el campo de las políticas públcas?

Leif Moestue (LM): Soy Coordinador Senior de Cooperación Internacional en CIPPECdesde hace algo más de dos años. Antes, trabajé en ONGs de protección de derechos humanos con foco en género. Durante siete años trabajé en Disability Rights UK, una organización de advocacy en Reino Unido. Antes de llegar a CIPPEC, trabajé como consultor para la Red Global de Mujeres viviendo con HIV y SIDA y el Think Tank brasileño Instituto Igarapé, entre otros.

FF: ¿Qué tipo de cooperación busca CIPPEC con otras organizaciones del exterior?

LM: Principalmente, desarrollar vínculos con diversos e importantes financiadores tales como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, UNICEF, entre otros. El objetivo es diversificar el financiamiento y hacerlo sostenible. También estamos interesados en ampliar la cartera de fundaciones que nos apoyan, siempre que sus objetivos se alineen con los nuestros, y con foco en aquellos basados en Estados Unidos y Europa, pero también mirando mas allá a fundaciones en Asia y países emergentes.

FF: ¿El trato es diferente según tipo de organización?

LM: Muchos dirían que sí, que hay que adaptar el fraseo según a qué organización se dirige, y en cierto sentido es así. Sin embargo, soy de la idea de que se debe mantener una escuela común: lo importante es preservar una comunicación fluida, de alta calidad, con cordialidad y claridad, satisfaciendo las expectativas del donante y siendo puntual con las devoluciones que se realizan. Esto implica cierta rigurosidad y cautela por parte de nosotros. También significa que debemos transmitir un alto grado de profesionalismo y competencia.

Pero por otro lado, en el intercambio muchas veces es preciso lograr un cierto nivel de informalidad y confianza en las relaciones para así alcanzar soluciones satisfactorias. Las condiciones necesarias para resolver cuestiones vinculadas a lo que trabajamos se refieren a las habilidades interpersonales de los interlocutores que tienen que hacer avanzar el proyecto y la rigidez o flexibilidad institucional: el margen de maniobra que le brinde la organización a cada uno de los representantes para negociar.

FF: ¿Cuál es el criterio de selección de convocatorias para cooperación internacional? ¿Cómo se establece el vínculo entre estas organizaciones con otros programas de CIPPEC?

LM: En primer lugar, debe haber alineamiento de objetivos del donante y del proyecto con los objetivos de CIPPEC. En cuanto a los criterios de distribución de convocatorias, el primero es el de validez y competencia de cada programa. Cabe señalar que debe haber transparencia y equidad en la asignación que permitan evitar el favoritismo. Para que esto suceda, es vital la comunicación interna entre los miembros de los programas; exige colaboración entre ellos y reconocer que todos son parte del mismo equipo. Que en algunos proyectos cumplirán un rol, en otros, otro y en otros deberán dejar la oportunidad a algún otro programa. 

Semanalmente se reúne el Consejo Ejecutivo de CIPPEC, que reúne a un grupo de directores de programa, con la Directora Ejecutiva, Julia Pomares, y la Directora de Desarrollo Institucional, Mercedes Méndez Ribas. Allí se tratan las convocatorias que emergieron y se ven a qué programas son asignados. Si no hay una respuesta clara, se sugieren propuestas alternativas y a la semana siguiente se presentan ideas; la decisión que se toma entonces siempre está basada en el mérito, la equidad para los programas, la colaboración, y las prioridades estratégicas de la organización.

FF: ¿Cuál es el rol de DI una vez que se aprobó el proyecto y se puso en marcha?

LM: Principalmente, seguir las conversaciones con el donante del proyecto y estar a disposición tanto para el programa ejecutor como para el donante. El objetivo es ser reactivo a los desafíos y las tareas que se puedan llegar a presentar y estar a disposición ante cualquier inconveniente o diferencia que pueda surgir. Esto varía dependiendo de la relación que tenga cada programa con los donantes. Si alguno tiene un vínculo muy fluido, ellos se encargan de este intercambio.

En cuanto al vínculo con los programas, una vez que los proyectos arrancan, ellos absorben una gran dosis de ownership, lo que está relacionado con que son ellos los encargados de armar las propuestas. Hay más peso por parte de la dirección en proyectos institucionales, como la Cena Anual, donde sí existe liderazgo por parte de DI.

FF: ¿Qué sucede después del cierre del proyecto?

LM: Después de la ejecución y la entrega de todos los productos estipulados, hay dos maneras en que se pueden ir estrechando vínculos con el donante. Primero, se puede ir averiguando si hay interés en construir sobre el trabajo recién realizado y en recibir una propuesta para otro proyecto. En este caso, se debe ser diplomático y cauto para ver las posibilidades de escalamiento o “follow-up” del proyecto, asegurándose que las expectativas del donante hayan sido alcanzadas y no quede nada pendiente del primer proyecto.  Por otro lado, puede suceder que el donante prefiera dejar pasar un determinado tiempo antes de renovar su financiamiento. En este caso, la estrategia de salida debe permitir un alejamiento cordial pero donde se mantenga el contacto con el aliado.

FF: ¿Qué potencialidades existen en la Cooperación Sur-Sur desde la perspectiva que trabajás?

LM: Cada vez más aparece el siguiente patrón: un financiador del Norte que instala sucursales de la organización en el Sur. Más aún, que trasladan sus propias sedes al hemisferio Sur directamente. Dada mi experiencia, me parece que tiene sentido. Para las organizaciones que se dedican exclusivamente a apoyar al Sur, estar ubicado en el Norte implica un malgasto de dinero muy grande. El mundo de las ONG se comienza a dar cuenta que es una vieja idea que debe ser revisada. 

Creo que existen grandes oportunidades para América Latina por la similitud en el idioma y en la cultura. Todavía no hay niveles de colaboración y apoyo proporcionales a ese acervo común, pero poco a poco observamos dos cosas: la primera, que es la clave, es que cada vez hay más personas que abren los ojos a este tipo de colaboraciones. En segundo lugar, hay financiadores que apoyan explícitamente esta vinculación, porque es una manera innovadora de distribuir sus fondos, dado que delegan el dinero, la autoridad y el ownership del proyecto a quienes lo reciben; tienen simultáneamente la promoción de que fomentan la cooperación Sur-Sur, que es cada vez más políticamente correcta, y no deben estar tan encima de la iniciativa.

Hay dos factores adicionales que permiten que la temática de la Cooperación Sur-Sur esté en auge: en primer lugar, ayuda que China esté creciendo. No sólo económicamente, sino en la cantidad de Think Tanks que se crean año a año. Cada vez existen más cumbres de Think Tanks de China y América Latina, y que una potencia emergente como la asiática apoye este tipo de iniciativas de esta manera, es sin duda positivo. Por otro lado, la aparición de iniciativas estrictamente regionales, como VIPPAL o la cumbre de Think Tanks de América Latina que este año celebra su tercera edición, muestran la fuerza que está tomando el tema.