Reflexiones │ Hace unas semanas compartí un artículo sobre los perfiles, contextos y capacidades de los directores de think tanks, seguido de algunas reflexiones sobre los procesos que llevaron a los think tanks FEDESARROLLO (Colombia) y CIPPEC (Argentina) a elegir a un nuevo director ejecutivo.

Una de las principales diferencias es que mientras las primeras dos transiciones se resolvieron seleccionando a personas que ya trabajaban en la institución, el nuevo director ejecutivo de FUSADES provenía de afuera de la organización. Pero no de tan lejos…

FUSADES es una organización privada sin fines de lucro que se dedica a buscar el bien común, haciendo foco en el desarrollo del individuo. Su estrategia consiste en promover propuestas de políticas públicas en materia económica, social, política, legal e institucional para la sociedad salvadoreña. La organización posee dos centros de operación: el Centro de Pensamiento y el Centro del Desarrollo. El Centro de Pensamiento es un think tank, que pone el foco en el pensamiento y análisis en materia económica, social, medioambiental, política e institucional. El Centro del Desarrollo promueve el desarrollo económico y social en El Salvador, implementando recomendaciones de políticas que surgen de los estudios del Centro de Pensamiento. La estructura de FUSADES es muy amplia, con un promedio de 130 miembros.

En 2012, la junta de FUSADES comenzó la búsqueda de un nuevo director ejecutivo, que tendría el desafío de reemplazar a un director que dejaba su cargo luego de estar más de 22 años al frente de la institución. La idea era que la llegada del nuevo director se diera para el comienzo de 2013. Con ese calendario en mente, y debido a la importancia de la transición, el candidato principal debía ser identificado con la mayor anticipación posible.

Atentos al nuevo escenario político salvadoreño, caracterizado por una fuerte polarización entre los partidos de izquierda y de derecha, la junta de FUSADES pensó en alguien con experiencia política. Por lo tanto, el presidente de la organización contactó a José Ángel Quiros, que ocupaba el puesto de director ejecutivo del Fondo del Milenio de El Salvador (FOMILENIO), un proyecto de U$D 461 millones que apuntaba a promover la reducción de la pobreza a través del crecimiento sustentable. Quiros también había sido Viceministro de Finanzas por dos años y medio y Ministro de Obras Públicas, Transporte, Vivienda y Desarrollo Urbano por cinco años. Con ese perfil, su vocación por la función pública parecía quedar garantizada.

Sin embargo, a pesar de su reciente experiencia profesional en la arena política, Quiros no venía de tan lejos. Previamente, había ocupado un puesto en FUSADES. De hecho, es uno de los miembros fundadores de la organización; fue director de FORTAS (un departamento dentro de la institución) y alcanzó la posición de director de planeamiento (segundo al director ejecutivo). Entonces, estaba muy identificado con la organización.

Una vez que el candidato aceptó la posición, mantuvo una reunión con todos los miembros de la junta, que querían manifestarle sus principales preocupaciones en materia estratégica y operacional. Esto le permitió al nuevo director idear un plan de trabajo para cada área.

La transición fue suave, fomentada por la presencia simultánea de Quiros y del entonces director por espacio de un mes. Reuniones introductorias fueron planeadas con cada director de departamento, así como una inducción general al trabajo de cada equipo.

Esta relación con los directores de cada área, cada uno de ellos “reyes en su reino”, era una cuestión sensible para el nuevo director. Por eso se tomó el tiempo necesario con cada uno de ellos para que se sintieran cómodos y que conservaran el sentido de pertenencia a la institución.

El nuevo director estaba convencido de su papel: el líder debía tener una visión estratégica; debía pensar en moldear equipos, darle sentido a sus esfuerzos y dirigirlos hacia objetivos de largo plazo. También debía unir a las personas y transmitirles confianza. Debía ser “el aceite que haga que las partes del engranaje funcionen”. Tenía en claro que debería trabajar con el resto del equipo para asegurarse de que el compromiso fuera una de las prioridades.

Entre sus primeras iniciativas, todas apuntando a consolidar el trabajo de FUSADES a largo plazo, la nueva dirección se comprometió a desarrollar una estrategia de desarrollo de fondos y de diseño e implementación de un sistema de monitoreo y evaluación con énfasis en la transparencia y la rendición de cuentas.

Algunas características importantes del proceso

A pesar de que el candidato no provenía de adentro de la organización, estaba muy identificado con ella debido a su pasada experiencia. Además, como con la experiencia de CIPPEC, el nuevo director era un miembro fundador de la organización.

Dada su vasta experiencia política, el nuevo director posee un gran conocimiento en el proceso de realización de políticas y de la arena política.

En referencia a los dilemas recurrentes de “generalistas vs. especialistas” y de “académicos vs. administradores”, FUSADES apostó a un generalista con un claro perfil de gestión.

A diferencia de FEDESARROLLO (en donde el ex director sigue siendo un investigador) o de CIPPEC (en donde los ex directores aún están vinculados con la organización a través del consejo de directores ejecutivos) el ex director de FUSADES no mantuvo contacto laboral con la institución.

Tal como en los casos de CIPPEC y de FEDESARROLLO, un punto delicado para el nuevo director consistía en la relación con los directores de las distintas áreas de la organización. El darles un espacio en donde expresar sus inquietudes y el trabajar en mantener el sentido de pertenencia a la organización fueron claves para el exitoso proceso de transición.    

Por Leandro Echt, Coordinador del Programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación de CIPPEC.

Este artículo también se encuentra disponible en inglés. También disponible en Politics&Ideas.