Entrevista │ La entrevista a Martín Benavides Abanto, Director Ejecutivo delGrupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE), es parte de una serie de entrevistas a directores de think tanks latinoamericanos realizadas por VIPPAL. En ellas, se abordan los principales desafíos que implica la gestión de este tipo de organizaciones.

Leandro Echt: ¿Cómo te convertiste en director de GRADE?

Martín Benavides: Empecé en GRADE como practicante en el año 94, pasé a ser asistente y luego a investigador asistente. Luego, fui a hacer un posgrado al extranjero, y regresé a los 6 años, incorporándome, primero, como investigador asociado y, luego,como investigador principal. De allí, me convertí en miembro de la Asamblea de Asociados, que es el órgano que elige al director. En el año 2007 fui elegido como director, pero recién asumí el 2008 pues tuve que salir por una beca al extranjero.

LE: ¿Cuáles fueron los principales desafíos que debiste enfrentar al convertirte en director?

MB: El primer gran desafío fue el de la infraestructura. La primera etapa de mi gestión estuvo muy vinculada todo ese proceso que supuso generar recursos, vender lo que habíamos comprado, comprar en otro lado, construir, etc.

El segundo desafío fue el de lograr una mayor eficiencia en nuestros procesos administrativos. GRADE siempre ha sido una institución muy personalizada, en el sentido de que nuestra administración era muy cercana a los investigadores, lo cual funcionaba bien cuando éramos 20 personas. En 2008 ya éramos 80 (hoy somos 100), por lo que había que modificar algunas lógicas de la administración, pero en un contexto en el cual no teníamos los recursos para aumentar el tamaño de la administración (Nota del editor: en el siguiente video del año 2011, Martín Benavides da cuenta de cómo GRADE abordó el desafío de modernizar su administración).

El tercer gran desafío fue el programático, el cual afortunadamente coincidió con el apoyo de la ThinkTankInitiative (TTI). Este último desafío supuso modificaciones organizacionales, por ejemplo, para lograr establecer un área de comunicación, lo cual nunca había sido una preocupación en GRADE (Nota del editor: en el siguiente video del año 2011, Martín Benavides da cuenta de cómo GRADE abordó el desafío de lograr una mayor incidencia, visibilidad y comunicación). Dentro de los desafíos programáticos, también se destacaron los esfuerzos por ampliar la escala de investigadores: GRADEdebía crecer para atraer más proyectos, y para ello también teníamos que pensar en una transición generacional (Nota del editor: en el siguiente video del año 2011, Martín Benavides da cuenta de cómo GRADE abordó el desafío del recambio generacional).

Un cuarto desafío se vinculó a la creciente internacionalización de GRADE. La mayoría de nuestros investigadores participa a título personal en numerosas redes académicas internacionales, se trataba de acompañar más ese proceso como institución, buscando tener un rol protagónico en diversas redes. Eso hace que el director deba viajar mucho, sobre todo para generar recursos institucionales.

El último desafío ha sido el de tratar de introducir algunas modificaciones enel modelo de negocios de GRADE, sin abandonar nuestro foco, que es la investigación. Hemos introducido actividades de desarrollo de capacidades y la implementación de proyectos, que deberían poder consolidarse en la siguiente gestión. Abordar este último desafío ha sido parte de la preocupación por la sostenibilidad de GRADE.

LE: ¿Cómo lograron ampliar la escala de investigadores?

MB: TTI nos aportó mecanismos para generar nuevos incentivos, pero simultáneamente tuvimos que modificar las prácticas internas. Una importante fue la de darle más autonomía a los investigadores asociados para gestionar sus proyectos, lo cual no ocurría antes dado que estos dependían de los investigadores principales. Además, generamos otros esquema de incentivos dentro de la institución para traer  proyectos más grandes en términos presupuestarios.

LE: Para abordar alguno de estos desafíos que enfrentaste durante tu gestión,¿te apoyaste o inspiraste en alguna organización?

MB: Para el tema de desarrollo de capacidades en instituciones que tienen como misión central la investigación, la Fundación Getulio Vargas (FGV) podría ser un modelo. FGV es un ejemplo interesante sobre como una institución transita hacia cosas diferentes. Pero para las demás cosas, considero que GRADE ha hecho su propio camino, se trata de un modelo organizacional original en la región. Aprendimos mucho de nuestra experiencia, siendo siempre reflexivos acerca de nuestro trabajo. Ejemplo de este ejercicio reflexivo es una consultoría estratégica que hemos hecho en 2000, sobre temas institucionales estratégicos. El ejercicio se completó en 2010, cuando volvimos invitar al consultor para que evalúe los progresos y sugiera nuevos caminos. Muchas de las acciones que menciono en la respuesta anterior son producto de los diagnósticos y recomendaciones de dicha consultoría.

LE: ¿Qué balance haces de lo que GRADE ha aportado a las políticas publicas del Perú durante tu gestión?

MB: Una de las objetivos principales que nos propusimos fue el de hacer evidente para mis colegas que el corazón de GRADE tiene que ver con la incidencia en políticas públicas. Si bien esto ha sido siempre parte de nuestra misión y GRADE ha tenido mucho impacto y ha sido una institución que ha originado casos de estudio sobre la relación entre investigación y políticas, no siempre se le dio el interés que merecía. Ahora publicamos mucho más de lo que publicábamos antes.Y, asociado a eso, también buscamos hacer explícito el hecho de que nuestro ciclo de trabajo no debía agotarse con la publicación de una investigación, sino con el diálogo sobre la base de esa publicación. Entonces, nos hemos preocupado por impulsar más el acercamiento con el sector público, para lograr un trabajo colaborativo.

LE: ¿Y algo que haya quedado pendiente?

MB: Por un lado, me hubiera gustado trabajar más la diseminación de la marca GRADE. Hay cosas que nosotros hacemos de las que nadie se entera. Podríamos haber hecho más eventos de difusión, por ejemplo. Por otro lado, creo que no hemos avanzado mucho en tener una mirada más territorial en las políticas públicas. Si bien trabajamos mucho a nivel nacional, no hemos captado lo suficiente lo que es la dinámica regional de la política pública. Pero ya estamos trabajando en ello.

LE: ¿Cuál crees que sea el balance adecuado entre background académico y la capacidad de gestión que debe tener un director de un thinktank?

MB: Creo que eso varía mucho entre las instituciones. Para dirigir GRADE se necesita una buena dosis de capacidad de gestión. Pero en el modelo organizacional de GRADE no funcionaría un director ejecutivo que no tuviera un ancla académica fuerte. Porque la imagen de GRADE, hacia afuera, es la de una institución académica. Entonces, para el manejo interno, se necesita capacidad de gestión, pero para la presencia pública de la institución, es importante que el director tenga background académico.

LE: ¿Crees que hay un nicho de formación más apropiado para alguien que aspira a ser director de un thinktank?

MB: La pregunta puede ser: ¿hay un mercado de think tanks que pueda crecer más de lo que ya ha crecido? En el Perú, por ejemplo, aún con todo el proceso de crecimiento económico que hemos vivido, lo que más han surgido son consultoras. Porque tener una institución como GRADE, CIPPEC u otros think tanks, representa un costo de inversión muy grande. Y esto se da en un contexto en el cual las personas, cada vez más, quieren trabajar desde sus casas, y una estructura organizacional tan grande empieza a ser poco atractiva. Yo creo que el desafío no es formar directores ejecutivos, si no diseñar un programa de formación en la gestión de la investigación: desde la búsqueda de los recursos, hasta su manejo, su diversificación, etc.

LE: En el contexto que mencionás, ¿cuál sería el valor agregado que aportan los think tanks respecto de las consultoras?

MB: Buena parte del impacto de GRADE tiene que ver con la acumulación de conocimiento en áreas específicas. Eso supone invertir tiempo y recursos en el desarrollo de un prestigio académico. Eso no lo hacen las consultoras, que suelen adaptarse al proyecto que se les demanda. Nosotros tratamos de construir espacios de investigación, orientados por los proyectos, pero con otro tipo de proyección. Y eso es lo que nos da el vínculo importante con el sector público.

LE: En el último tiempo, suele considerarse a Perú como un ambiente favorable para que la evidencia generada la investigación logre informar el diseño e implementación de políticas públicas. ¿A qué se debe?

MB: Creo que se debe, principalmente, a dos cuestiones. En primer lugar,en Perú tenemos instituciones de peso. Ahora nos llamamos think tanks, pero nosotros siempre nos hemos reconocido como centros de investigación de política pública. El Instituto de Estudios Peruanos (IEP) tiene más de 50 años de trabajo, GRADE tiene 35 años. Son décadas de permanente contribución a pensar el país, de mantener una lógica de prestigio,de no haber sido absorbidos, como institución, por los ciclos políticos (más allá de que ciertos investigadores hayan pasado y puedan pasar a las filas del sector público).En segundo lugar, se debe a cambios en la propia lógica del Estado, que ha ido introduciendo elementos más tecnocráticos, menos ideologizados, en la gestión pública. En Perú no hay partidos políticos, los gobernantes llegan al gobierno sin tener cuadros técnicos. El mercado de técnicos es relativamente pequeño, y es más fácil que alguno de estos pase a la política pública en un contexto en el que el peso de las ideologías ha disminuido, al menos por ahora.

LE: GRADE lleva adelante numerosas evaluaciones de planes y programas públicos. ¿Qué espacio visualiza para los think tanks en lo que hace a la evaluación de políticas?

MB: El desafío es enorme, pero también las oportunidades. Desde GRADE hemos institucionalizado fuertemente la evaluación, no solo en Perú, sino también a nivel regional. Aquí hay mucha gente trabajando en evaluación de políticas, algunos de nosotros hemos estado involucrados en el diseño de mecanismos de evaluación del Estado: por ejemplo, el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) tuvo en varios momentos apoyo de nuestros investigadores a través de consultorías. Además, coordinamos un programa de IDRC en evaluación de políticas vinculadas a la pobreza (PEP), un investigador nuestro ha coordinado la Network on Inequality and Poverty (NIP).También estamos dictando un curso junto al CEDLAS en materia de evaluación de impacto. El principal desafío para los thinktanks es la competencia frente a instituciones de afuera, no de la región sino de EEUU, que están entrando muy fuertemente a nuestro mercado. Debemos estar preparados para competir. El otro desafío es la visión interdisciplinaria de la evaluación: no trabajar solo con randomized controlled trials, si no explorar también el aspecto cualitativo, las systematic evaluation reviews, etc.

LE: ¿Por qué te vas de GRADE?

MB: GRADE es una institución que promueve mucho el cambio, aunque no lo tenemos como una regla explicita. Nuestros directores ejecutivos duran, en promedio, máximo 4 años. Yo estoy iniciando al año 6.Y creo que eso no está en sintonía con el hecho de que somos una institución cambiante, donde las personas nuevas pueden desarrollar una carrera al interior de la organización, etc. Me gustaría que esa dinámica se mantenga, pues es el sello de GRADE.

LE: ¿Cómo han diseñado el proceso de selección de un nuevo director?

MB: En GRADE tenemos un reglamento ya establecido: nuestro director siempre tiene que venir de la Asamblea. Nosotros ya hemos elegido una nueva terna para el Comité Ejecutivo (Nota del editor: compuesto por un Director Ejecutivo, un Director de Investigación, y un Vocal), puesto que no solo debe renovarse el director, sino también el Comité. Hemos tratado de considerar presencia de género, de diversas disciplinas y visiones de país. Esa pluralidad es nuestro sello y es importante mantenerla. Parte de mi rol como director ha sido trabajar y elaborar una terna de amplia legitimidad en ese sentido. De todas maneras, para facilitar la transición, hay una de las personas que forman parte del actual Comité Ejecutivo que permanecerá un tiempo más en la institución.

LE: Ya que mencionas a la TTI, ¿qué evaluación haces de tu experiencia gestionando esta iniciativa para GRADE?

MB: Ha sido muy importante el TTI para nosotros. Los recursos aportados por TTI eran más relevantes presupuestariamente antes que ahora: cuando comenzó TTI, el fondo de apoyo llegaba al 25% de nuestro presupuesto, y ahora es el 9%. Esto significa que hemos crecido con TTI, lo cual era uno de los objetivos principales. En ese sentido, no hemos hecho cosas que sabíamos que no iban a ser sostenibles. Hemos hecho algunas modificaciones organizacionales que han redundado en beneficios para la institución. También nos ha permitido renovar la agenda de investigación, sumar nuevos recursos humanos. En lo personal, me ha ayudado mucho para entrar al juego global: he viajado mucho y participado de muchas iniciativas internacionales, siempre tratando de que GRADE contribuya fuertemente en la consolidación de diversas iniciativas (por ejemplo, GRADE es parte del grupo coordinador de la red Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas-ILAIPP), impulsando la expansión internacional de GRADE como institución.

LE: ¿Cuáles son los principales desafíos para la sostenibilidad de los thinktanks en la región?

MB: La cooperación internacional ya no ve a nuestra región, ni a algunos países dentro de ella, como la veía antes. Por ejemplo, Perú es visto como un país de renta media. Existe el desafío, entonces, de visibilizar los problemas que aún tiene nuestro país: la exclusión persistente, por ejemplo. Nuestro rol no debe ser únicamente ligado al diagnóstico sino a proponer políticas, programas para salir de esa condición. Por otro lado, creo que estamos yendo hacia un modelo en el que el Estado está gastando más recursos provenientes del crecimiento económico en consultorías. Hay que prepararse bien para ese conjunto de demandas desde el Estado, algunas de las cuales quizás requerirán desarrollar nuevas expertises. Por otra parte, hay un reto muy grande para dotar nuevamente de legitimidad el esfuerzo por generar conocimiento .El  Perú y otros países necesitan dedicar tiempo a pensar, y eso es un reto que nuestros centros deberían asumir: pensar más allá de las políticas, más allá del corto plazo, pensar en el largo plazo. Este desafío se presenta en paralelo al desafío de generar recursos distintos para que nuestras instituciones sean más sostenibles en el tiempo.

LE: Luego de pasar tanto tiempo en un think tank, ¿has podido construir una definición de lo que es un think tank?

MB: En primer lugar, el corazón de una institución como GRADE es la producción de conocimiento. En segundo lugar, ese conocimiento tiene que ser relevante para el país. Entonces, diría que un centro como el nuestro es un lugar donde se produce conocimiento relevante para el país. Eso supone desarrollar un conjunto de mecanismos que aseguren que el conocimiento que producimos sea efectivamente válido, centrado en procesos de investigación adecuados. Y, además, supone institucionalizar los vínculos con el sector público, de manera que estos se den de manera permanente.

Nota del editor: Se presenta aquí abajo un listado de los tres videos presentados en la entrevista, en los que Martín Benavides da cuenta de cómo GRADE resolvió desafíos institucionales en las siguientes áreas:

• La incidencia, visibilidad y comunicación de GRADE
• La interdisciplinariedad y el recambio generacional en GRADE
• La modernización de la administración de GRADE

* Martín Benavides es Doctor en Sociología por Pennsylvania StateUniversity donde obtuvo también una maestría en políticas educativas. Es Licenciado en Sociología y Bachiller en Ciencias Sociales por la Pontificia Universidad Católica del Perú y ha sido estudiante visitante del área de movilidad social y desigualdad en Nuffield College en la Universidad de Oxford en Inglaterra. Actualmente es Director Ejecutivo e Investigador Principal de GRADE y Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Católica, donde es miembro de su Consejo de Facultad y del Comité Asesor de programas de post grado en sociología. Ha publicado sobre educación, estratificación y clases sociales, desigualdad, y juventud. Ha sido Fellow del Center for Advanced Studies in the Behavioral Sciences de la Universidad de Stanford durante el año 2007-2008 y es Investigador Afiliado del Stanford Center for the Study of Poverty and Inequality. Sus campos de especialización son estratificación social y desigualdad, sociología de la educación, políticas educativas y juventud.

Por Leandro Echt, Coordinador del Programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación de CIPPEC.

La entrevista también se encuentra disponible en inglés en VIPPAL y en Onthinktanks.