Reflexiones │ Liderar un think tank no es tarea fácil. Los líderes deben tomar decisiones que comprenden una variedad de temas: desde medidas presupuestarias hasta comunicacionales; desde asuntos de ingeniería organizacional hasta cuestiones de personal. Además, deben relacionarse con un amplio abanico de acotres externos e internos (donantes y tomadores de decisión, entre otros).

Todas estas cuestiones requieren de determinados rasgos de personalidad difíciles de encontrar en una sola persona. ¿Cuál es el equilibrio entre conocimiento académico o la experiencia en investigación, y la capacidad de gestión? ¿Cuáles son los nichos de formación más apropiados para directores ejecutivos de think tanks?

A lo largo del último año, GDNet, CIPPEC y Onthinktanks han entrevistado a directores y ex directores ejecutivos de think tanks (Orazio Bellettini, fundador y actual director de Grupo FARO, Ecuador; Roberto Steiner, ex director de FEDESARROLLO, Colombia; y Nicolás Ducoté, fundador y ex director de CIPPEC, Argentina), quienes reflexionaron sobre estos y otros temas. En este post, documento y reflexiono sobre algunas de sus respuestas y consejos.

Contexto, perfiles y capacidades

No existen contextos profesionales, perfiles o características personales absolutos y decisivos para desempeñar la función de director ejecutivo. Por el contrario, el perfil debería estar relacionado directamente con las necesidades de la organización, en función de sus desafíos y metas. No obstante, los entrevistados reconocieron que existen experiencias en común y dilemas compartidos sobre los que sería valioso reflexionar a la hora de pensar sobre el perfil deseable de un director ejecutivo.

Uno de los dilemas recurrentes consiste en elegir entre un generalista o un especialista. Algunos recomiendan buscar a alguien con un conocimiento general en políticas públicas, administración pública, política social, que les pueda ofrecer a los directores herramientas analíticas para comprender los procesos complejos que envuelven el modo según el cual el gobierno toma las decisiones y se implementan las políticas. Si el director es un especialista en determinada área o disciplina, puede existir el riesgo de que la investigación se vea sesgada por el área de interés del director.

Otra decisión relevante es optar entre un perfil académico o de gestión. Es importante que el director ejecutivo posea suficiente entrenamiento académico y que esté en condiciones de comprender el valor de las lecturas académicas. Sin embargo, él/ella no debería sobredimensionar la producción académica. Precisa una vocación por “el hacer”, lo que puede o no coexistir con su interés en la reflexión teórica acerca de las políticas. No obstante, cabe aclarar que cierto grado de reconocimiento académico le brindará legitimidad a la hora de discutir con otros actores sobre cuestiones vinculadas con las políticas públicas.

En relación a habilidades y expertise, los entrevistados destacaron lo siguiente:

Conocimiento del proceso nacional de diseño e implementación de políticas. Un director ejecutivo con experiencia de trabajo en el Estado puede contribuir con conocimiento sobre el modo en que las decisiones se toman e implementan. No sólo debería estar al tanto de cómo se llevan adelante los procesos, sino también tener contactos y acceso a personas de influencia dentro de distintas agencias estatales.

Experiencia en voluntariado. Haber sido voluntario puede enseñar a los líderes cuestiones sobre cómo movilizar a la personas y que el personal trabaje motivado y comprometido, así también sobre cómo manejar organizaciones con escasos recursos.

Visbilizar al equipo. El director debe poseer facilidades para el trabajo en equipo y un gran sentido de la humildad, dado que es el embajador del trabajo de sus pares. Debe estar siempre dispuesto a comunicar el trabajo del equipo y ayudarlo a adquirir  reconocimiento en su campo de investigación: debe tener en claro que la “riqueza del conocimiento” de cada organización proviene de los investigadores y de su trabajo cotidiano.

Habilidades comunicacionales. Generalmente, el director ejecutivo es el vocero de la organización. Por ello, debe ser muy bueno en el desempeño de las relaciones públicas, y en facilitar el diálogo y acercamiento entre distintos tipos de personas. Además, si el think tank es reconocido en ciertos temas de políticas, él/ella será muy buscado por los medios de comunicación y otros actores, lo que le demandará versatilidad para hablar ante un amplio espectro de audiencia sobre diversos temas.

Algunas recomendaciones

Los directores ejecutivos necesitan trabajar en equipo. La mayoría de las cuestiones a las que se deben enfrentar cuando están al frente de un think tank no se puede resolver individualmente; por el contrario, precisan aproximaciones multidisciplinarias. Esto conlleva el desafío de contemplar la combinación justa de recursos humanos: miembros de junta directiva, comunicadores, recaudadores de fondos, investigadores, lobistas, etc. Además, el director ejecutivo debe confiar en su equipo y dotar a sus miembros de una genuina capacidad para tomar de decisiones.

Invertir tiempo en los procesos internos. Si bien el trabajo visible de un think tank está vinculado a la producción de sus áreas de investigación o programas, los directores ejecutivos deben preocuparse también por la dimensión institucional: planificar la incidencia, la comunicación, el desarrollo de fondos, la administración, la gestión del proyecto, la memoria institucional, la transparencia, el monitoreo y la evaluación, y los recursos humanos. Su interés en estos aspectos es proporcional al tiempo y los recursos asignados a ellos.

Retener al mejor personal el máximo tiempo posible. Existen curvas de aprendizaje; el mejor rendimiento de personal no llega en el primer o segundo año, sino luego de un ciclo de cinco a diez años de duración. Por lo tanto, si hay una rotación frecuente dentro de las posiciones importantes, la organización pierde valor.

Aprender de los pares. Liderar un think tank a veces es un gran desafío para una sola persona. En la mayoría de los casos, los directores ejecutivos no fueron directamente entrenados para ocupar esta posición demandante y ecléctica. Por eso, aprender de las experiencias de otros think tanks, compartir lecciones institucionales, desafíos y dudas con pares puede ser una estrategia efectiva para un director en la búsqueda de contribuir al crecimiento y éxito de la organización.

Por Leandro Echt, Coordinador del Programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación de CIPPEC.

Este artículo fue previamente piublicado en inglés en Politics&Ideas. También se encuentra disponible en inglés en VIPPAL.