Reflexiones │ Liderar un think tank no es tarea fácil. Muchas son las responsabilidades. Tampoco es fácil encontrar sus reemplazos. ¿Dónde buscarlo? ¿Qué características debe tener el sucesor? ¿Cómo se diseña la transición? Estas son algunas de las preguntas que este artículo explorará, a la luz de las experiencias de los think tanks Fedesarrollo (Colombia) y CIPPEC (Argentina)

Tal como escribí en un posteo anterior, sobre el background, los perfiles y las cualidades de los directores de think tanks, los líderes de estas organizaciones tienen que lidiar con una amplia gama de temas: desde elecciones presupuestarias hasta comunicacionales; de ingeniería organizacional hasta cuestiones vinculadas con el personal y el liderazgo. 

Además, interactúan permanentemente con una amplia variedad de actores, tanto en el frente externo como desde el interno: donantes, formuladores de políticas, líderes políticos, medios de comunicación, representantes del sector privado, otros colegas; las juntas directivas o boards y el mismo staff.

Luego de algunos años de mantenerse en una posición tan exigente, es posible (¡y sensato!) que el director necesite un cambio. Y esto suele ser un gran desafío para los think tanks. Para ser llevadas a cabo, las tareas mencionadas precisan una serie de habilidades y expertise que son difíciles de hallar en una sola persona. ¿Cómo pueden los think tanks encontrar a la persona indicada? ¿Cuál debería ser su perfil profesional y personal? ¿Cuál debería ser el papel del director ejecutivo en funciones y el de la junta directiva durante el proceso?

En 2012, en el marco de un programa de GDNet y CIPPEC, entrevisté a una serie de ex directores ejecutivos que reflexionaron sobre distintas cuestiones referidas a su trabajo. Dos de ellos, Roberto Steiner (ex director de FEDESARROLLO, Colombia) y Nicolás Ducoté (fundador y ex director de CIPPEC, Argentina) compartieron sus visiones sobre los procesos que llevaron a sus respectivas organizaciones a seleccionar a un nuevo director ejecutivo. En este artículo reflexiono sobre sus respuestas y consejos.

Dos experiencias particulares

Las transiciones de director ejecutivo de FEDESARROLLO (2012) y de CIPPEC (2010) llegaron al mismo puerto: ambas organizaciones seleccionaron a una persona que ya trabajaba allí, en otras posiciones.

En el caso de FEDESARROLLO, esta decisión es parte de una tradición (si bien no está “escrito en piedra”): la persona que llega a la dirección ejecutiva es alguien que está trabajando o ha trabajado en la institución. Por lo general, el nuevo director ejecutivo no surge de la nada.

Además, el proceso de FEDESARROLLO tuvo otra característica particular: el ex director decidió dejar la dirección ejecutiva, pero no la organización. Siguió trabajando, pero como investigador asociado. Esa decisión le brindó al proceso una herramienta invaluable: tiempo. La Junta, muy involucrada en la búsqueda, dejó pasar mucho tiempo antes de encontrar al reemplazo: la elección no se realizó hasta que la Junta y el ex director se sintieron conformes con el candidato.

Finalmente, FEDESARROLLO eligió a una persona que no sólo posee algunas de las cualidades y experiencia mencionadas (estudió en el extranjero y ocupó importantes posiciones en el Estado), sino que también conocía muy bien a la organización, dado que era investigador y editor de la revista “Coyuntura Económica”, una de las publicaciones más reconocidas de FEDESARROLLO.

Roberto puso de relieve que el hecho de que el director saliente haya permanecido en la organización hizo que la transición fuera más fácil, dado que el ex director está “en la oficina de al lado” y disponible ante cualquier necesidad del nuevo director.

La transición en CIPPEC fue llevada a cabo en 2010, coincidiendo con el décimo aniversario de la organización. Una característica particular de CIPPEC es que hasta 2010 era dirigido por un director general (encargado de mejorar los procesos organizacionales, de prestar atención al desarrollo de fondos, etc) y un director ejecutivo (encargado de las decisiones cotidianas) de manera conjunta. Además, los dos directores salientes eran fundadores de CIPPEC. Era la primera transición en la dirección ejecutiva, razón por la que fue un gran desafío, y, por lo tanto, la sustentabilidad de la organización fue un tema sensible: los miembros más antiguos del staff podrían haber dejado la organización si se fallaba a la hora de encontrar un líder a la altura de las circunstancias.

Cuando ambos directores decidieron irse, se llevó adelante una búsqueda abierta y el proceso de selección fue liderado por una consultora de recursos humanos. Al final, el miembro del personal fue elegido: era el director del Área de Política y Gestión de Gobierno. Además de tener experiencia en organizaciones multilaterales y en el Estado argentino y de haber realizado estudios en el exterior, era cofundador de CIPPEC. Como en la experiencia de FEDESARROLLO, el estar involucrado personalmente con la historia y las prácticas de la institución fue un elemento clave a la hora de la elección.

Una vez más, los dos ex directores ayudaron para que la transición fuera suave: los tres mantuvieron semanal y mensualmente reuniones, por espacio de cinco meses. Al mismo tiempo, la continuidad del Comité Asesor fue bien gestionada: se realizaron esfuerzos para asegurar que no se alterara su liderazgo.

El nuevo director pasó casi seis meses reuniéndose personalmente con actores clave: donantes, funcionarios públicos, etc. Además, llevó a cabo reuniones bilaterales con los equipos de comunicación, administración y desarrollo de fondos de CIPPEC, durante las cuales aquellos equipos le aconsejaron en diversas materias vinculadas con su nuevo rol. Esta clase de apoyo fue decisiva al momento de asegurar una transición efectiva.

Con respecto al staff, el nuevo director debió invertir tiempo y energía en volverse un “líder entre iguales” (dado que venía de ser un director de programa, como la mayoría de los miembros más antiguos). Afortunadamente, el liderazgo de estos miembros era reconocido. El director ocupó su posición con el conocimiento de las virtudes de cada uno de los directores. Se puede decir que la transición fue exitosa porque la mayoría del personal permaneció y acompañó el proceso.

Otra decisión importante fue asegurar que el compromiso de los dos ex directores en espacios político partidarios, luego de su alejamiento, no amenazara la imagen de CIPPEC como un think tank independiente. Si bien es difícil asegurar que esto fue realizado con éxito, la transición se realizó manteniendo un perfil muy bajo, para evitar posibles impactos en la reputación de la organización. Por otro lado, los ex directores se comprometieron a no contratar a miembros de CIPPEC para sus nuevas posiciones durante el primer año y cumplieron con su promesa. Además, los dos ex directores aún están vinculados con la organización a través del Consejo de Directores Ejecutivos y de Presidentes de la Junta Asesora, que se reúne cada seis meses y acerca a los ex directores y presidentes con los vigentes.

Las experiencias de FEDESARROLLO y CIPPEC muestran el valor de invertir en el liderazgo interno, para garantizar la oferta de candidatos altamente calificados para futuras transiciones. Ambas organizaciones eligieron personas que ya eran parte de la institución. Además, en cada caso los ex directores se mantuvieron vinculados a la organización.

No obstante, este tipo de transición interna puede traer aparejada algunos desafíos. Puede que al mantener la posición de un colega se cree una presión adicional para el nuevo director. También es posible que el personal continúe respondiendo al antiguo líder.

A modo de conclusión, cabe decir que estos dilemas y estrategias no son distintos a aquellos que enfrentan y desarrollan los think tanks cuando apuntan a atraer, retener y motivar al staff. Espero que estos casos ayuden a otros a reflexionar sobre sus desafíos en la transición. Obviamente, estos no son los únicos modos de llevar adelante transiciones en la dirección ejecutiva. Muchas otras organizaciones deciden contratar a alguien de afuera. En última instancia, depende de las necesidades de la organización y de las características de los candidatos disponibles. Ya he compartido algunos consejos sobre cómo atraer personal.   

Por Leandro Echt, Coordinador del Programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación de CIPPEC.

Este artículo también se encuentra disponible en inglés.

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