Entrevistas │ Entrevista a la Dra. Guisela Mayén, Directora de Investigación, Monitoreo y Aprendizaje de la Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASIES).

 [Nota del editor: Durante 2014, el programa de Incidencia, Monitoreo y Evaluación de CIPPEC brindó asistencia técnica a FUNDAUNGO, ASIES y FOSDEH para fortalecer la capacidad institucional de ejercer el monitoreo y evaluación mediante un proceso autónomo pero articulado. La iniciativa fue llevada a cabo gracias al apoyo del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC).  El trabajo con las organizaciones permitió escuchar las experiencias del personal de cada una de ellas. Esta entrevista a Guisela Mayén de la  Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASIES) una entidad orientada a la investigación científica y el análisis de la realidad política, económico-social y cultural de Guatemala, se enmarca en esta iniciativa y fue realizada por Sofía Estévez.]  

Sofía Estévez (SE): ¿Cuáles son los principales logros en materia de Monitoreo y Evaluación (M&E) de la incidencia que alcanzaron los Think Tanks de la región en los últimos 5/10 años?

Guisela Mayén (GM): Los centros de pensamiento de la región mejoran cada vez más sus estrategias y métodos para obtener información que permite medir la incidencia de sus propuestas; además, desarrollaron procesos de aprendizaje basados en sus experiencias. Estos últimos facilitan la identificación de lecciones que, a su vez, permitieron que los Think Tanks se fueran especializando en generar formas de diseminación de sus propuestas para incidir en políticas públicas, cada vez más eficaces y diversas.

SE: ¿Cómo se beneficiaron los Think Tanks que las implementaron? ¿Es visible o tangible el beneficio institucional? ¿Cómo se observa?

GM: Los Think Tanks que implementaron M&E de la incidencia en políticas públicas obtienen, por este medio, información oportuna que les permite determinar cuáles son las mejores formas de alcanzar los objetivos de la incidencia e identificar cuándo es el mejor momento, el más oportuno, para hacer un lanzamiento. Lo anterior los beneficia porque se convirtieron en referentes para actores de diversos sectores: tomadores de decisiones, diputados, funcionarios y técnicos que solicitan asesoría y apoyo para el desarrollo de sus procesos; medios de comunicación, que regularmente buscan la opinión institucional sobre temas coyunturales de la sociedad civil que buscan el apoyo y la imagen de un Think Tanks para respaldar sus propuestas.

Lo anterior se observa en los vínculos de colaboración construidos con actores de instituciones públicas, y en la fortaleza de sus alianzas con organizaciones de la sociedad civil; también se hace visible a través del prestigio alcanzado.

SE: ¿Cuáles son los obstáculos para profundizar las estrategias de M&E de la incidencia en Think Tanks en América Latina? ¿Son de tipo institucional, financiero, cultural, organizacional?

GM: Hay obstáculos de los tres tipos mencionados: institucionales, financieros y de cultura organizacional.     

Aunque a lo largo de esta década se fortalecieron como centros generadores de información estratégica para la implementación de propuestas de políticas públicas, la capacidad para captar fondos y convertirse en entidades sustentables tuvo menos avances.

Hay diversos obstáculos de cultura organizacional y de carácter financiero: estos se abordan en la respuesta a la siguiente pregunta. 

SE: ¿Cuáles son las oportunidades que se presentan para el M&E de la incidencia en Think Tanks? ¿Hay suficientes oportunidades de financiamiento, capacitación y desarrollo de capacidades para tareas de esta envergadura?

GM: En relación con las oportunidades de financiamiento, consideramos que aunque los cooperantes esperan información sobre la incidencia e impacto de los programas y proyectos que apoyan, la mayoría de los casos no sitúan fondos específicos para la implementación de M&E con personal especializado y dedicado solo a ello, sino que se espera que esta tarea sea realizada por los responsables de la puesta en marcha de los proyectos, y en este caso de los investigadores que generan estudios de base para propuestas de políticas públicas. Esto les genera trabajo adicional y, por lo tanto, presentan cierta resistencia para ejecutar esas tareas adicionales.

En Centro América, desde la década de 2000 se desarrollaron cursos, talleres e incluso, diplomados en esta materia. Generalmente, estas capacitaciones fueron ofrecidas por proyectos o programas específicos (principalmente, relacionados con políticas ambientales y de salud) y, por lo tanto, estuvieron dirigidas al personal (recursos humanos también especializados) de dichos programas. Sin embargo, se reconoce que constituyeron una oportunidad para el desarrollo de capacidades en la región. La transferencia de estas capacidades a otros sectores no fue fluida, más bien se identifica cierta reserva por parte del personal formado para hacer dicha transferencia. En la región centroamericana, no identificamos oportunidades de capacitación formal en M&E de la incidencia, aunque sí existen cursos, diplomados y maestrías de nivel universitario en planificación y M&E de proyectos. Quienes no pasaron por estos procesos de capacitación formal tuvieron que autoformarse en el M&E de la incidencia.

SE: Pensando específicamente en su institución, ¿cuáles son las lecciones aprendidas de la puesta en marcha de iniciativas institucionales de M&E de la incidencia?

GM: La puesta en marcha del M&E de la incidencia fue un proceso que implicó, en primer lugar, la concientización de su importancia en todos los niveles de dirección institucional, excepto en la dirección (secretaría ejecutiva), que es el área que tomó la decisión de incorporar un equipo de dos personas para esta tarea y propició la formación del equipo en M&E de la incidencia. 

La lección que se extrae de esto es que no basta con que una autoridad tome la decisión de implementar el M&E, sino que es indispensable que todos los involucrados estén convencidos de su necesidad, sus bondades y los beneficios para el propio trabajo, pues derribar las barreras y los mecanismos de resistencia que surgen entre los equipos no es solo difícil de enfrentar para los ejecutores del M&E sino que también dificulta el avance del proceso de su implementación puesto que quienes tienen que brindar la información pertinente, se resisten.

La implementación del M&E se logró en tres fases: primero, únicamente se monitoreó la calidad de la investigación por medio de indicadores; posteriormente, se empezó a dar seguimiento la incidencia en políticas públicas por medio de un formato que no incluía indicadores sino una descripción de logros, durante la tercera fase, que actualmente está en marcha, se afinaron los indicadores de calidad de la investigación y se diseñó una batería de indicadores de incidencia. Es decir que se hizo un esfuerzo sostenido para que el M&E institucional mejore. 

Esta estrategia de implementación por fases tiene dos aristas, que se reflejan en aprendizajes hasta cierto punto contrapuestos. Por un lado, este proceso paulatino de trabajo  no solo que todos los involucrados tomen conciencia de la importancia de M&E, sino también que lo valoren positivamente y estén bastante dispuestos a su aplicación. Por otra parte, desde la percepción del equipo responsable de M&E se lo considera como un proceso bastante lento, porque tomó poco más de tres años. Sin embargo, se reconoce que haber llegado a la fase actual permite hacer revisiones constantes del tipo RDA (Resource Description and Access), cuyo propósito central es la identificación de las mejores prácticas, las cuales se irán institucionalizando hasta contar con un modelo de M&E que responda a nuestras propias características institucionales, esto sin desestimar la experiencia de otros Think Tanks como CIPPEC, cuyas prácticas sirvieron de guía y seguirán siendo modelos a seguir.